一、整車開發第一關的“攻關”者

阿爾特汽車技術股份有限公司是以汽車研發為主的科技創新企業，以整車及整車平臺全流程研發、核心零部件研發制造、新能源智能化平臺研發等為主營業務。

公司總部位于中國北京。員工規模近2000人，研發人員占比約80%。研發是整車開發中的第一關，阿爾特作為第一關的“攻關”者，已在多領域單兵突進至行業前沿：

入選國家首批高新技術企業，是我國首家上市的獨立全棧式汽車研發解決方案供應商，開創了我國獨立汽車研發企業開展整車研發“交鑰匙”服務和發動機/新能源動力總成研發制造的先河，是我國極少數可向市場獨立銷售V6發動機的企業，是我國極少數具有汽車平臺研發及應用經驗的獨立汽車研發企業，也是我國率先布局滑板底盤研發與集成制造的上市公司。

二、踏準行業和時代的趨勢

汽車研發企業的發展景氣度與現有汽車企業及潛在汽車品牌入局者研發投入密切相關。近年來無論是國內還是國外汽車企業，研發投入整體均保持增長趨勢，且在電動化、數字化、智能化等變革驅動下，汽車企業仍有較大動力進一步持續加大研發投入。另外在部分汽車大國和傳統汽車強國率先形成的新能源化浪潮，在逐步向全球其他國家延伸，其他國家汽車工業新能源化變革，也是阿爾特等具有全流程成熟新能源技術和能力的國際化整車研發企業進一步發展全球市場的重要機會。在我國汽車工業快速新能源化進程中，我國新能源汽車技術達到了世界一流水平，并開始向世界輸出中國制造、中國設計、中國品牌。汽車市場近年來表現出由國“產”替代向國“研”替代、國“設”替代的延伸。中國汽車企業的委外需求更多地向中國研發品牌轉移，國際知名車企研發設計委外需求也有向中國轉移的趨勢。

阿爾特作為中國整車研發頭部企業和國際化發展領先者，從汽車企業研發投入持續增加、多個國家汽車工業新能源化加速及研發委外需求逐步向中國轉移等趨勢中率先受益，其發展歷程正是汽車行業新能源化、智能化浪潮，及中國造車新勢力崛起的映照：

2007年，阿爾特（中國）汽車技術有限公司成立。2009年，阿爾特正式進軍新能源汽車研發市場，2021年公司來自新能源汽車研發收入占比已達80%。2012年，完成股份制改革，更名為阿爾特汽車技術股份有限公司。2014年，公司在廣西柳州建立V6發動機生產基地，2019年公司V6發動機開始為北汽BJ80進行量產供貨，2022年V6二代機點火成功。2016年，公司在“新三板”掛牌；并成立四川阿爾特新能源汽車有限公司，該子公司專注于新能源汽車核心零部件相關產品的研發制造業務，2018年開始為東風本田和廣汽本田量產減速器產品，2022年開始為上汽通用五菱量產DHT變速箱總成產品。2018年，設立美國研發中心，自此公司全球五大研發中心（意大利都靈、美國洛杉磯、日本東京、中國北京和上海）格局正式形成。2020年，公司登陸創業板，成為我國首家上市的整車研發企業，被資本市場稱為“整車研發第一股”。2021年，公司營業收入首次突破10億元大關，全年實現營業收入12.72億元，同比增長54.96%，歸母凈利潤2.05億元，同比增長85.12%；定向增發募投項目——阿爾特成都新能源動力系統及零部件生產基地建設項目，建成后公司零部件產能將大幅提升。2022年，公司前瞻布局取得重要突破，參股設立壁虎科技率先布局滑板底盤的研發制造業務，并投資阿爾特數字科技，重點開展汽車數字化的技術能力提升。

三、技術的商業化之路

阿爾特是一家技術導向型公司，對汽車行業的技術趨勢具有領先市場的認知，且除整車研發技術逐步提高外，還掌握了較多零部件設計開發技術，然而，作為一家在市場上求生存的企業，僅有技術是不夠的，還需要商業上的成功。在阿爾特的發展歷程中，重點是解決了4個問題：

1．在保持持續的技術領先、技術儲備之外，怎么將掌握的技術資源進行深度產業化？

2．公司從輕資產、高毛利的研發業務向相對重資產、低毛利的制造業務拓展，產品選擇至關重要，是選擇靠量取勝還是選擇靠技術實力突圍？零部件制造業務如何與研發業務形成協同？

3．拓展核心零部件研發制造業務僅有技術遠遠不夠，運營管理如何跟上？在整車研發業務上積累的管理經驗能否被復制或借鑒？

4．零部件從研發到制造再到量產供貨，需要的周期長，沉沒成本高，不確定性大，公司如何規避上述成本因素，化風險為機遇？

阿爾特尤其重視發展戰略和發展路徑的規劃，每一步拓展都會進行充分的市場調研和內部能力評估。通過謹慎客觀的論證后，才會進行新業務的布局。且公司在產品布局過程中，充分尊重商業的本質，持續按照“早于客戶、先于市場、快于同行”的行動準則進行核心零部件的產品品類拓展。另外，為了保持持續的競爭力，公司從成立以來一直堅守突破核心的原則，所拓展的業務普遍具有技術含量高、研發難度大、市場需求持續性強等共性特點。

研發中發現需求，果斷布局核心零部件制造藍海

阿爾特是我國唯一具備整車研發全流程服務的獨立汽車研發公司，無論是燃油汽車還是新能源汽車開發，公司均既可以提供整車全流程的研發服務，又可以提供單獨和組合模塊的研發服務，已為近百家客戶成功研發近400款車型。在為客戶提供研發服務的過程中，阿爾特深切地感受到，像大功率發動機等一些核心零部件，核心技術多被國際企業掌握，我國僅有少數大型汽車集團擁有相應技術或產品，但是基本以內供為主，很少向市場獨立銷售。還有很多車型商品定義的非常好，在研發過程中也驗證了方案的可行性，但是在市場上尋找能夠達到設計期望的核心零部件量產供應商卻非常難，尤其在我國新能源汽車起步初期的那些年，這種現象更為突出。為了把車型盡快推出，有時候不得不降低對應的配置。但是大家都很清楚，妥協終歸不是初衷。阿爾特作為數十家車企的研發服務商，對車企對核心零部件的饑餓感和市場供給端的空白狀況，感受最為深入和直接，也很希望盡己所能解決這種供需差異。

一個行業的蓬勃發展，與政策支持密不可分。在做市場調研的時候，阿爾特也搜集到了較多行業相關政策，其中有國務院頒布的，有工信部、發改委、科技部等部委頒布的，也有各個省份頒布的。雖然每項政策的角度不同，但從系列政策上能夠明顯感受到國家和政府對汽車產業鏈關鍵零部件國產化的重視力度。政策面的支持，也讓阿爾特更加堅定了踏入零部件制造的決心。

當然，產業的急切需求、市場的供給空白以及政策的刺激導向，這些外部因素雖然對阿爾特進入零部件制造行業提供了“天時”和“地利”，然而要想把業務做起來，公司自身的能力是否能夠支撐這個夢想更是決定性的，也就是需要“人和”。

中國要從汽車大國向汽車強國邁進，關鍵“卡脖子”技術必須得到突破。像燃油車的發動機，新能源汽車的電池、動力傳動系統、以及對汽車越來越重要的自動駕駛系統、平臺、芯片、控制器等，技術含量都比較高，未來需求也會比較大。但是阿爾特作為一家研發型民營企業，對公司資金實力，所掌握的技術和經驗有非常清楚的認識。雖然解決汽車發展難題，需要解決的技術有很多，但是這么多核心方向，并不是阿爾特一家企業能夠完成的。盲目拓展，不但成功率會很小，而且可能影響研發業務的開展，甚至會拖垮整個公司。

阿爾特在整車研發過程中，一直非常重視對關鍵核心技術的積累。而且汽車雖然在經歷前所未有的變革，但無論是燃油車還是新能源汽車，或者大家討論比較多的智能汽車，動力系統都是不可或缺的部分，可以說動力系統相關核心零部件的淘汰概率非常小。經過外部調研、內部能力解析等綜合謹慎評估，公司最終選擇了高技術門檻、高市場需求、高持續性的動力系統領域，從V6發動機和新能源動力系統作為切入口入局零部件制造業。

借鑒研發管理模式，精細化零部件制造奏效顯著

核心零部件制造業務與整車研發業務雖然都服務于汽車生產企業，但屬于不同的細分領域，從業人員專業背景和工作模式也存在較大的差異，管理模式也不一樣。如果全部委派原團隊內人員去做零部件的管理，管理人員和被管理人員可能都不適應，為了把制造團隊快速搭建起來，且能夠把阿爾特在研發上的嚴謹精細的管理風格根植于零部件制造業務上，又不脫離阿爾特的管理體系，阿爾特在管理團隊選擇上也進行了創新嘗試，最終探索出了一條適合自己的管理路。

重要方向上的業務延展，擅長通過子公司的形式來承載。為拓展零部件制造業務，阿爾特在2014年設立了柳州菱特子公司專注于發動機的研發制造，在2016年成立了四川阿爾特專注于新能源動力系統相關核心零部件的研發制造。因為是子公司，則既要保證一定的獨立性，又要與集團公司保持高度協同性。在零部件制造的管理人員選擇上，經過細致的評估，最終采用了外聘+內孵兩種模式相結合的形式。

俗話說“隔行如何山”，生產線的管理、制造團隊的組建等是阿爾特研發團隊沒有遇到過的。對于這種人才，阿爾特采用了外聘的方式，尋找到懂汽車行業，具有生產線管理實踐經驗且認同公司文化體系的人員，加入阿爾特體系。首先入職阿爾特，完成文化的認同和工作的協同，然后將人事關系再變更到子公司，作為零部件子公司的負責人。

公司在研發項目的孵化上，擅長“扶上馬送一程”陪伴式管理，這種形式在零部件業務上同樣適用。比如，對于子公司的財務負責人，則通過集團公司派遣的形式，與技術負責人協同管理。并對子公司開放集團公司的管理系統及其他便利體系。這樣既把公司在研發業務上積累的嚴謹、精細、高效的管理經驗引入零部件業務，還能充分利用外部聘請人員補強制造業務管理的短板。最終形成了母公司對子公司綁定而不鎖定，控制而不限制的高效協作形式。

導流與自主并舉，零部件制造客戶生態逐步多元

公司作為Tier0.5，經過多年的發展，在積累研發技術的同時，也積累了豐富的客戶資源。在子公司拓展零部件客戶時，研發上積累的客戶資源發揮了重要的引流作用，這是公司拓展零部件業務與市場上純零部件制造企業重要的區別。

像柳州菱特子公司能夠順利為北汽BJ80配套V6發動機，以及四川阿爾特能夠快速為廣汽本田和東風本田量產供應減速器，都得益于集團公司與北汽以及廣本和東本在研發業務上多年的合作基礎，客戶對公司研發業務的認可，潛移默化的會影響對零部件產品的接受度。

當然，若完全依賴集團公司的導流效應，則不利于零部件子公司自我生存能力培養。公司拓展零部件業務的目標，也是希望未來零部件業務能夠獨當一面。所以阿爾特在零部件子公司，也建立了獨立的市場營銷團隊。零部件子公司在自我客戶拓展上，也形成了比較不錯的開局，并呈現出多點開花的格局。

在客戶結構的拓展上，四川阿爾特的客戶拓展最具代表性，已經形成母公司導流穩步推動、Tier1角色單客深拓等多形態格局。

母公司導流穩步推動項目，以廣汽本田和東風本田減速器產品為代表，四川阿爾特自2018年開始為廣汽本田和東風本田量產減速器后，持續得到客戶的高度認可，并相繼獲得“全年質量‘0’不良”、“品質優勝獎”等多個獎項，四川阿爾特也是唯一一家量產供貨第二年就獲得客戶相應獎項的企業。

Tier1角色單客深拓，則以上汽通用五菱DHT變速箱總成項目為代表。四川阿爾特在2021年一季度獲得上汽通用五菱的DHT變速箱總成定點函，公司在2021年內即完成了產品的設計開發和驗證，并在2022年6月份順利實現產品的量產下線,7月份開始為上汽通用五菱量產供貨。人與人的認識需要過程，企業間的合作深度逐步加深也需要過程。公司通過拿下上汽通用五菱1款產品的定點，贏得了客戶的信任和認可，目前上汽通用五菱已向公司開放8款車型的配套計劃。1到8的蛻變，就是公司Tier1角色單客深拓模式最好的見證。

經過多年孵化，公司零部件制造業務已經從投入期逐步轉化為業績貢獻期，近年來來自零部件制造業務的營業收入持續保持高速增長趨勢。2022年，在持續為北汽量產V6發動機，為廣汽本田和東風本田量產減速器的同時，新增為上汽通用五菱量產DHT變速箱總成。隨著量產訂單的持續落地，來自零部件制造業務的年度營收有望再次實現大幅度提升。

另外，公司為持續解決汽車市場高端核心零部件的需求，已完成研發高性能增程式混動系統、高性能電驅總成等拳頭產品，未來有望與現有產品線一起，形成公司核心零部件量產產品圖譜。

四、行業變局下的未來思考

1、在經濟全球化和技術進步不斷加快的背景下，當前世界汽車產業呈現出了一系列不同于以往的發展特點。由于亞洲汽車市場的全面擴容，加上中國汽車業的蓬勃興起，亞洲正在形成與北美、歐洲鼎足而立的汽車市場。汽車產業仍有發展空間，依然是世界經濟發展的主導產業之一。阿爾特如何抓住這次變革機遇，未來阿爾特希望成為一家什么樣的公司？

阿爾特思考：

阿爾特成立之初，主要以汽車設計研發為主，后逐步拓展到整車全流程研發，燃油及新能源平臺開發以及核心零部件研發制造等業務。雖然業務模塊在不斷拓展，但公司始終堅持服務型企業的定位，也正是這種堅守與突破成就了現在的阿爾特。在發展路線上，未來公司將會堅守初心，繼續沿著服務整車企業這條路繼續前行，并不斷完善國際化布局，從有跨國子公司和國際業務的國際型企業向國際化大型企業集團轉變。

在服務模塊上，公司會以客戶和市場需求為導向，不斷完善公司的服務鏈條，適當增加公司的服務模塊，并不斷優化公司的服務模式。公司 2019 年開始關注并進行滑板底盤相關技術研發，在汽車企業有意向向滑板底盤領域發力時，阿爾特已經構建了系統的針對滑板底盤研發的能力。

在零部件產品的布局上，公司仍然會堅持突破核心的原則，繼續深耕技術含量高、研發難度大、市場需求持續性強的產品，并逐步打通內部業務鏈條，實現公司產品型譜的內循環。例如柳州菱特已具備V6發動機和小型發動的研發生產技術，V6發動機能有效解決里程焦慮和電池成本等痛點，未來在混動型大巴、中卡及重卡領域都有很好的應用前景。未來柳州菱特生產的小型發動機可實現內部關聯企業配套搭載。

2、零部件產品正朝著輕量化、集成化趨勢發展，阿爾特在產品升級上有什么規劃？

阿爾特思考：

汽車不但具有商品屬性，更具有生活屬性，汽車產品的質量直接影響駕乘人員的生命安全。尤其核心零部件，普遍具有研發周期長、資金投入大、標準要求高等特點，公司作為一家整車研發為主業的公司，能夠快速實現核心零部件的量產供貨，與公司多年前即開始布局并持續孵化密不可分。

公司持續深耕研發和制造的過程中，能夠領先于市場感受到汽車行業和零部件產品迭代方向的變革。在零部件產品升級及新型零部件的研發制造布局上，公司會按照早于客戶、先于市場、快于同行的總方針，不斷提升公司零部件產品的核心競爭力。

關于阿爾特的技術商業化經驗及未來規劃，中歐國際工商學院戰略學及創業學助理教授白果認為：

隨著產業復雜度的進一步提高和產業分工的進一步加強，現代產業發展往往呈現生態化、集群化的態勢。這給專注于技術創新的高科技企業創造了更大的生存空間和更多的可能性。在改革開放的前四十年里，我國經濟的增長更多地依托于資源依賴型、制造型和外向型企業。而接下來，我國經濟要追求有更高附加值和更強競爭力的高質量發展。這種轉變離不開類似阿爾特這樣的高端服務型企業。目前這樣的優秀企業還是太少。這就是為什么阿爾特的案例尤顯珍貴。阿爾特通過自己的實踐證明了，在中國，企業也可以通過技術能力，通過服務，通過賦能，獲得健康的生存和良好的發展。同時，我們也希望通過阿爾特現在的戰略思考，提醒大家注意像阿爾特這樣的技術服務型公司與處于產業生態核心地位的龍頭型企業之間存在的張力。一方面，他們是服務與被服務的關系，是合作關系；另一方面，他們之間也存在著潛在的競爭關系。如何妥善處理這種張力，對服務型企業和生態龍頭企業未來的發展，都有至關重要的作用。從政策制定者的角度來說，也應該關注這種張力，從法律法規的層面，做好對技術型公司的保護。幫助他們更好地保護自己的知識產權，實現技術和知識的應有價值。

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